東芝ビジネスエキスパート株式会社 人材開発事業部 シグマコンサルティング部(旧:東芝シグマコンサルティング株式会社)

FAQ

  •  シックスシグマは“欠陥の最小化”(不良品削減による品質改善、エラー/ミスの回数の削減、バラツキ幅の低減など)すなわち業務(生産を始めとする間接も含めたあらゆる仕事が対象)を正確にかつ高精度に、高品質に実践することに焦点を当てているのに対して、リーンシックスシグマは“無駄の最小化”(ムダ排による生産性向上やリードタイムの短縮など)――無意味な作業を発見し、業務の効率向上を図ることを目指す。
    ちなみに弊社が提供している研修サービスでは、共通している部分(Define⇒Measure⇒
    Analyze⇒Improve⇒Controlという共通のフレームワークで問題を解決する点や問題を定量的にとらえる点など)も多いが、シックスシグマ研修プログラムでは有用な統計解析手法を多く含んでいます。
    詳細は各研修内容をご覧ください。

トレーニングの修了認定について

  •  弊社の研修では、受講者に研修受講と自らのプロジェクトの実行を義務付けております。
    所定のレベルに達したと弊社が認定した受講者には、受講後に各クラス毎のCertificateを発行いたします。
    弊社は、国内唯一の米国 Six Sigma Academy社のライセンスに基づくSix Sigma研修機関であり、 このSix Sigma Certificateは、全世界で通用するものです。

シックスシグマはもう流行らない?

  •  1990年代後半米国で開発された手法は、日本でも話題になり多くの企業がその導入を進めました。しかしながら、その多くの企業が昔ながらの勘と経験を重視したデータドリブンでない業務スタイルを変革できずに挫折し、日本企業にシックスシグマはそぐわないと言う誤った評価だけが残りました。 それだけ、長年定着してきた企業文化風土を変革することは大変なことなのです。東芝グループでも長い時間と多大な労力を払ってその企業文化を変えてきています。
     シックスシグマの求める論理性、定量性、結果だけでなくプロセスを重視する思想などいずれも日本企業の弱点と言え、その強化は多くの企業にとって以前にも増して高いニーズを有するものです。
    かのトヨタ生産方式ですら、その本質を知らずに上辺だけの導入により途中で挫折した企業の何と多いことでしょうか。

従来の統計的品質管理(TQM)手法とシックスシグマの違いは?

  •  日本の高度成長を支えてきた品質管理手法はデミング博士などから受け継いだ統計的手法に支えられてきました。
    シックスシグマも課題の統計的手法による解決を追求する点では同じ部分もありますが、TQMが現場の生産部門だけを中心に展開されてきたのに対し、シックスシグマは経営品質全体を向上させる目的で、生産プロセスはもちろん間接部門も含めた幅広い業務において顧客視点でプロセスの価値を見極め生産性、品質の改善を図っていく点が大きく異なります。
     また、日本ではTQMは現場主導のボトムアップでの活動が主体でしたが、シックスシグマはCTQドリルダウンに基づくトップダウンの活動で行われる幅広い活動である点も異なる点です。

東芝経営変革(MI)手法とシックスシグマの違いは?

  •  東芝は、「経営の仕組の改善」「事業構造改革」「企業文化・風土の変革」を、経営変革推進の3つの柱としています。
    「企業文化・風土の変革」を推進するために、MI(Management Innovation :経営変革)活動を全社展開し、中期経営計画達成へ向けたアクションプランの実行を徹底的にMI活動で推進しています。
     MI活動を推進する経営変革手法が東芝版経営管理手法BCMと4つの問題解決手法(シックスシグマの代表的な手法であるDMAIC、DFACE、DMADV及びリーンシックスシグマ)です。

今どうして経営革新なのか?文化風土の変革なのか?

  •  グローバル競争のもとに、事業環境の変化が起き、市場から突きつけられる課題が急激に変化してきています。
    この変化に対応し、企業の競争優位性を高め、ワールドクラス企業に変化していくためには、経営ビジョン(企業の将来有るべき姿)とビジョン達成のための経営戦略が特に重要であると言われています。
     そして、ビジョン実現のための戦略を実行するためには、古い価値観、硬直化した組織などを打ち破る経営体質の革新、文化風土の変革こそが必要とされています。
    東芝MIの特徴は、単なる問題解決ツールだけでなく、経営革新と文化風土の変革ツールでもあるということです。

エグゼクティブ・チャンピオンとして何をしなければいけないのか?

  •  一般に社長、役員などの変革推進責任者をエグゼクティブと呼び、事業部長、事業場長、スタッフ部長など所管事業領域における成果責任者をチャンピオンと呼んでいます。
     エグゼクティブ・チャンピオンの役割は、まず、事業課題を解決するための戦略立案と戦略を具体的に実現するためのシナリオづくりです。このシナリオに基づいて個別に解決すべき課題を設定します。
     エグゼクティブ・チャンピオンの第二の役割は、問題解決された成果をロールアップし、経営ビジョンを実現するためにモニタリングとフィードバックを行うことです。
    この、ドリルダウンとロールアップを行うことで、エグゼクティブ・チャンピオンのリーダーシップが発揮され、コミュニケーションが促進され、自発的変革が生まれる風土づくりが形成されています。
     この、エグゼクティブ・チャンピオンの役割を果たすために、東芝版経営管理手法BCMが活用されます。

研修にあたってはプロジェクトテーマが必要ですか?

  •   BB、GB研修ではより実践的な研修を実施するために、必ず自部門の業務課題をテーマとして、メンバーを募り、プロジェクトとして立ち上げていただく必要があります。
     これにより、研修による知識習得とプロジェクト指導を順序だてて理解することができると同時に、プロジェクト成果として自部門の課題も解決できる一石二鳥の研修となります。

統計ソフト、ノートPCは必要ですか?

  •  BB、GB研修では課題の統計的手法を用いた解決を目指します。 何らかの統計ソフトがあった方が便利です。研修はMinitabを使用する前提でのカリキュラム構成となっています関係で、Minitabを事前にインストールしたノートPCを準備いただくことが望ましいです。
     Minitab購入の斡旋もいたします。ソフト購入あるいはノートPCの持ち出しに支障がある場合、研修期間中のノートPCの貸出も行います。

研修を受ける前提条件はありますか?

  •  BB研修、GB研修はそれぞれ単独で受講でき、事前の受講要件は特にありません。
    統計知識がなくても研修を通じて学んでいただければ結構です。
    MBB研修はDMAIC-BB研修相当を受講していることが前提条件となります。

もっと集中して研修はできませんか?

  •  本研修は単なる知識詰め込み教育ではありません。
    現場で自ら活用できる力を1回でつけていただくために、研修をしながら並行してプロジェクトを進めていただく関係で、どうしても3か月程度のプロジェクト実施期間が必要となります。

まとまった期間職場を離れるのが難しいのですが?

  •  ある程度受講人数がそろえば、お客様のニーズにあわせてカリキュラム構成を見直したり、御社への出張研修が可能です。
    何なりとご相談願います。

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